Was ist ein Business Case in PRINCE2?
Der Business Case ist in PRINCE2 das Managementprodukt, das die geschäftliche Rechtfertigung eines Projekts dokumentiert. Er stellt Nutzen, Kosten, Zeitrahmen und Risiken gegenüber und wird über die gesamte Laufzeit fortgeschrieben, damit an jedem Phasenübergang neu entschieden werden kann, ob sich das Projekt noch lohnt.
Ein Projekt kann termingerecht und im Budget laufen und trotzdem falsch sein, wenn niemand nachprüft, ob der ursprünglich versprochene Nutzen überhaupt noch eintreten kann.
KI-generiertDieses Bild wurde mit KI erzeugt · Yves Hoppe / KI / cmt
- Verankert in
- Prinzip der fortlaufenden geschäftlichen Rechtfertigung
- Enthält
- Optionen, Nutzen, Kosten, Zeitrahmen, Risiken
- Geprüft
- Am Ende jeder Phase gegen die aktuellen Zahlen
- Verantwortlich
- Der Auftraggeber, nicht die Projektleitung
Fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung
PRINCE2 verlangt als erstes seiner sieben Prinzipien, dass ein Projekt zu jedem Zeitpunkt begründbar bleibt, nicht nur bei der Genehmigung. Der Business Case ist das Dokument, an dem sich diese Begründung festmacht, und zugleich eine der sieben Praktiken, die in früheren Ausgaben Themen hießen. Er ist deshalb kein Antrag, der nach der Freigabe im Ordner verschwindet, sondern wird an jedem Phasenübergang überprüft.
Fällt die Begründung weg, weil sich Markt, Gesetzeslage oder Kosten geändert haben, ist der vorzeitige Abschluss die vorgesehene Konsequenz und kein Scheitern. Ein Projekt kann termingerecht und im Budget laufen und trotzdem falsch sein, wenn der versprochene Nutzen nicht mehr eintreten kann.
Was in einem Business Case steht
PRINCE2 gibt eine Gliederung vor, die du an dein Projekt anpasst. Klassisch gehören diese Bestandteile dazu:
-
Zusammenfassung
Die wichtigsten Punkte auf einer Seite, für alle, die nur entscheiden und nicht alles lesen.
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Gründe
Warum das Vorhaben angegangen wird und welches Problem oder welche Chance dahintersteht.
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Geschäftsoptionen
Mindestens drei Möglichkeiten: nichts tun, das Minimum tun, etwas tun, jeweils mit Begründung, warum die gewählte vorne liegt.
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Erwarteter Nutzen
Messbar formuliert, mit Ausgangswert, Zielwert und dem Zeitpunkt, zu dem gemessen wird.
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Erwartete negative Nebeneffekte
Was durch das Ergebnis schlechter wird, im Original Dis-Benefits, etwa ein zusätzlicher Arbeitsschritt in einer Abteilung.
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Zeitrahmen und Kosten
Projektdauer, Projektkosten und die laufenden Kosten für Betrieb und Wartung danach.
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Investitionsbewertung
Die Gegenüberstellung von Nutzen und Kosten über die Zeit, etwa als Amortisationsdauer oder Kapitalwert.
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Wesentliche Risiken
Die Risiken, die die Rechtfertigung als Ganzes kippen könnten, nicht die vollständige Risikoliste.
Der Nutzen ist der Teil, an dem es meist hakt. Formulierungen wie „höhere Effizienz“ sind nicht überprüfbar, eine Freigabe, die statt fünf Tagen einen Tag braucht, schon. Brauchbar wird der Business Case erst, wenn dabeisteht, woran der Nutzen gemessen wird, wer misst und wann.
Wie er im Projektverlauf fortgeschrieben wird
Der Business Case wächst mit dem Projekt. Er entsteht nicht in einem Zug, sondern wird in festen Schritten verfeinert und geprüft.
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Vorhaben vorbereiten
Ein Entwurf entsteht als Teil der Projektbeschreibung, im Original Project Brief. Er reicht für die Entscheidung, ob die Initiierung gestartet wird.
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Projekt initiieren
Der Business Case wird mit den Zahlen aus dem Projektplan zu einem belastbaren Stand ausgearbeitet und vom Lenkungsausschuss freigegeben.
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Phasenübergang
Am Ende jeder Phase aktualisiert die Projektleitung ihn mit tatsächlichen Kosten, neuen Schätzungen und dem verbliebenen Nutzen.
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Entscheidung
Der Lenkungsausschuss prüft, ob die Rechtfertigung noch trägt, und gibt die nächste Phase frei oder beendet das Projekt.
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Nach dem Projekt
Ob der Nutzen tatsächlich eintritt, wird nach dem Nutzenmanagementansatz gemessen, oft erst Monate nach dem Abschluss.
Wer wofür zuständig ist
PRINCE2 verteilt die Verantwortung für den Business Case bewusst auf mehrere Rollen. Die wichtigste Trennung: Wer das Projekt liefert, soll nicht selbst darüber entscheiden, ob es sich noch lohnt.
| Rolle | Aufgabe beim Business Case |
|---|---|
| Auftraggeber (Executive) | Trägt die Verantwortung für den Inhalt und für die Entscheidung, fortzuführen oder abzubrechen |
| Benutzervertreter (Senior User) | Legt den erwarteten Nutzen fest und verantwortet, dass er nach dem Projekt eintritt |
| Lieferantenvertreter (Senior Supplier) | Bestätigt, dass Kosten und Zeitrahmen realistisch sind |
| Projektleitung | Erstellt und aktualisiert das Dokument im Auftrag des Auftraggebers |
| Projektsicherung | Prüft unabhängig, ob der Business Case fachlich stimmt und gepflegt wird |
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Business Case und was oft damit gleichgesetzt wird
Die Projektbeschreibung beschreibt, was geliefert werden soll und unter welchen Bedingungen, und enthält bereits den Entwurf des Business Case. Ausgearbeitet und über die gesamte Laufzeit fortgeschrieben wird er erst danach, denn er beantwortet die davorliegende Frage, ob sich diese Lieferung überhaupt lohnt.
Der Business Case sagt zu, welcher Nutzen erwartet wird. Der Nutzenmanagementansatz legt fest, wie und wann nachgemessen wird, häufig erst Monate nach dem Projektabschluss.
Eine Wirtschaftlichkeitsrechnung ist eine reine Zahlenbetrachtung. Der Business Case schließt sie ein, geht aber darüber hinaus, weil er Optionen, Risiken und nicht monetäre Wirkungen mit aufnimmt.
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Der Business Case ist kein Antrag, sondern eine Prüfgröße
In vielen Häusern wird der Business Case einmal für die Freigabe geschrieben und danach nie wieder geöffnet. Wenn die Kosten längst über der ursprünglichen Schätzung liegen und der erwartete Nutzen zusammengeschmolzen ist, das Dokument aber unverändert dasteht, fehlt dem Lenkungsausschuss die Grundlage für jede Entscheidung. Die Aktualisierung am Phasenende gehört deshalb in den Projektplan, mit Termin und Zuständigkeit, und nicht in die Kategorie „wenn Zeit ist“.
Ein zweites Muster ist der Business Case, der auf die Freigabe hin geschrieben wird. Der Nutzen wird großzügig geschätzt, die Kosten knapp, und die Option „nichts tun“ taucht nur pro forma auf. Hilfreich ist, die Annahmen hinter jeder Zahl ausdrücklich aufzuschreiben und zu notieren, ab welcher Abweichung die Rechtfertigung kippt. Dann sieht der Lenkungsausschuss am Phasenende sofort, ob eine dieser Grenzen erreicht ist.
Und der Nutzen entsteht meist erst nach Projektende im Linienbetrieb. Wenn dort niemand benannt ist, der ihn abholt und misst, bleibt die Frage, ob sich das Projekt gelohnt hat, für immer offen. Der Benutzervertreter sollte diese Aufgabe deshalb schon bei der Freigabe ausdrücklich übernehmen.
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Häufige Fragen
Wer schreibt den Business Case in PRINCE2?
Braucht ein Pflichtprojekt überhaupt einen Business Case?
Wird der Business Case in der Zertifizierung abgefragt?
Gibt es einen Business Case auch in agilen Projekten?
Passt thematisch dazu
Dass die Rechtfertigung an jedem Entscheidungspunkt erneut standhalten muss, wird erst greifbar, wenn du siehst, wie der Business Case über die Phasen fortgeschrieben wird.
Am schwersten wiegt in der Gegenüberstellung die Nutzenseite, weil sie sich schlecht schätzen lässt, und eine Beispielrechnung aus einem KI-Vorhaben zeigt dir, wie du sie mit nachvollziehbaren Posten statt mit Annahmen füllst.
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