Der Business Case: einmal aufgesetzt, laufend nachgerechnet
Er ist kein Antragsdokument für den Projektstart, sondern die Rechnung, gegen die an jeder Phasengrenze neu entschieden wird.
KI-generiertDieses Bild wurde mit KI erzeugt · Yves Hoppe / KI / cmt
Der häufigste Business Case ist eine Kostenschätzung mit Deckblatt
In vielen Organisationen entsteht das Dokument einmal, um die Freigabe zu bekommen, und wandert danach in den Ordner. Es enthält eine Summe, einen Termin und eine Absichtserklärung zum Nutzen, aber keine Alternative, keine Messgröße und keinen Namen dahinter. Sobald sich Annahmen ändern, und das tun sie, gibt es nichts, wogegen man die Änderung halten könnte.
Der Preis dafür fällt spät an. Projekte laufen weiter, obwohl der Grund entfallen ist, weil niemand die Rechtfertigung geprüft hat und ein Abbruch nach so vielen investierten Monaten als Scheitern gilt. Die Kosten dieser Fortführung tauchen in keiner Auswertung auf, weil sie nie mit dem Nutzen verglichen werden.
Der zweite Preis fällt nach der Übergabe an. Wenn niemand vereinbart hat, wer wann misst, ob der zugesagte Nutzen eingetreten ist, weiß die Organisation beim nächsten ähnlichen Vorhaben wieder nichts und schätzt erneut aus dem Bauch.
KI-generiertDieses Bild wurde mit KI erzeugt · Yves Hoppe / KI / cmt
Schritt für Schritt
- 1
Grobfassung beim Aufsetzen des Projekts
Noch vor der Initiierung entsteht eine erste Fassung als Teil des Projektauftrags: Gründe, grobe Optionen, erwarteter Nutzen und eine Größenordnung für Kosten und Dauer. Verantwortlich dafür ist der Auftraggeber.
Geschafft, wenn: Der Lenkungsausschuss kann entscheiden, ob sich der Aufwand für die Initiierung überhaupt lohnt.
- 2
Handlungsoptionen ehrlich durchrechnen
Stell den Vorschlag gegen Nichtstun und gegen die Minimallösung. Beschreibe bei Nichtstun ausdrücklich die Entwicklung ohne das Projekt, also auch Kosten, die dann trotzdem anfallen.
Geschafft, wenn: Es steht schriftlich, warum die gewählte Option besser ist als die beiden Alternativen.
- 3
Nutzen messbar beschreiben
Jeder Nutzen bekommt einen Ausgangswert, einen Zielwert, einen Messzeitpunkt und eine verantwortliche Person. Was sich nicht messen lässt, gehört als Annahme gekennzeichnet oder gestrichen.
Geschafft, wenn: Hinter jeder Nutzenzusage stehen eine Zahl, ein Datum und ein Name.
- 4
Ausgearbeitete Fassung in der Initiierung
In der Initiierungsphase entsteht die vollständige Fassung als Teil der Projektdokumentation, zusammen mit dem Ansatz für das Nutzenmanagement, der die spätere Messung regelt.
Geschafft, wenn: Es gibt eine freigegebene Fassung, gegen die später jede Änderung gehalten wird.
- 5
An jeder Phasengrenze fortschreiben
Beim Übergang in die nächste Managementstufe aktualisierst du Kosten, Termine, Risiken und Nutzen mit dem inzwischen erreichten Kenntnisstand. Der Lenkungsausschuss entscheidet auf dieser Grundlage über die Freigabe.
Geschafft, wenn: Die Freigabe der nächsten Stufe steht auf einer aktuellen Rechnung, nicht auf der vom Projektstart.
- 6
Bei entfallener Rechtfertigung abbrechen
Trägt die Rechnung nicht mehr, meldet der Projektmanager eine Ausnahme. Der Lenkungsausschuss entscheidet über den vorzeitigen Abschluss, und der Prozess für den Projektabschluss wird regulär durchlaufen.
Geschafft, wenn: Das Projekt endet geordnet, mit übergebenen Teilergebnissen und festgehaltenen Erkenntnissen.
- 7
Nutzen nach der Übergabe messen
Die im Nutzenmanagement vereinbarten Messungen liegen nach dem Projektende. Zuständig ist die Linie oder, wenn das Projekt Teil eines Programms war, die Programmebene.
Geschafft, wenn: Nach der Übergabe ist geklärt, wer wann prüft, ob der zugesagte Nutzen eingetreten ist.
Vier Stationen und ein Notausgang
- 01 Entwickeln: der Projektmanager erstellt Gründe, Optionen und Nutzen.
- 02 Prüfen: der Lenkungsausschuss gibt frei oder schickt zurück.
- 03 Pflegen: an jeder Phasengrenze wird neu gerechnet.
- 04 Bestätigen: nach der Übergabe wird der Nutzen gemessen.
- 05 Reißt die Rechtfertigung, folgt der geordnete vorzeitige Abschluss.
Was du danach im eigenen Projekt aufsetzen kannst
Der Business Case wird brauchbar, wenn er Optionen zeigt, Nutzen messbar macht und einen festen Platz im Ablauf hat.
Inhalte vollständig abdecken
Du kannst benennen, welche Bestandteile hineingehören, und erkennst auf einen Blick, wenn Optionen oder Risiken fehlen.
Optionen gegenüberstellen
Du kannst den Vorschlag gegen Nichtstun und gegen die Minimallösung rechnen, statt ihn allein stehen zu lassen.
Nutzen messbar machen
Du gibst jedem Nutzen einen Ausgangswert, einen Zielwert, einen Messzeitpunkt und eine verantwortliche Person.
Fortschreibung verankern
Du weißt, an welchen Stellen im Ablauf das Dokument aktualisiert wird und wer es dort prüft.
Abbruch als Option behandeln
Du kannst begründen, warum das Ende eines Projekts ohne Rechtfertigung eine Leistung der Steuerung ist und kein Versagen.
Messung übergeben
Du regelst vor dem Abschluss, wer den Nutzen nach der Übergabe misst und wohin das Ergebnis berichtet wird.
KI-generiertDieses Bild wurde mit KI erzeugt · Yves Hoppe / KI / cmt
Was in den Business Case gehört
PRINCE2 beschreibt eine feste Zusammensetzung: eine Zusammenfassung, die Gründe für das Vorhaben, die betrachteten Handlungsoptionen, den erwarteten Nutzen, unerwünschte Auswirkungen, den Zeitrahmen, die Kosten, eine Bewertung der Investition und die wesentlichen Risiken.
Zwei Bestandteile fehlen in der Praxis am häufigsten. Die unerwünschten Auswirkungen sind keine Risiken, sondern absehbare Folgen, die man in Kauf nimmt, etwa eine vorübergehend geringere Leistung während der Umstellung. Und die Bewertung der Investition setzt Kosten und Nutzen über die Zeit ins Verhältnis, statt beide Zahlen nebeneinander stehen zu lassen. Seit PRINCE2 7 gehören auch die Nachhaltigkeitsziele des Vorhabens an diese Stelle.
Handlungsoptionen, nicht nur der eigene Vorschlag
Die Methode verlangt mindestens drei Betrachtungen: nichts tun, das Nötigste tun und die vorgeschlagene Lösung. Die erste ist die wichtigste, denn sie ist der Maßstab. Ohne sie liest sich jeder Business Case gut, weil er nur mit sich selbst verglichen wird.
Nichts tun heißt dabei nicht, dass alles bleibt, wie es ist. Es heißt, die Entwicklung ohne das Projekt zu beschreiben, also auch steigende Wartungskosten, auslaufende Verträge oder wachsende Rückstände. Genau in dieser Beschreibung liegt oft die stärkste Begründung für das Vorhaben, und sie hält später auch kritischen Rückfragen stand.
Entwickeln, prüfen, pflegen, bestätigen
Der Business Case durchläuft vier Tätigkeiten, die verschiedenen Rollen gehören. Der Projektmanager entwickelt ihn, der Lenkungsausschuss prüft und gibt frei, gepflegt wird er über die gesamte Laufzeit, und am Ende zeigt die Messung, ob der Nutzen tatsächlich eintritt.
Die Bestätigung fällt fast immer aus dem Projektzeitraum heraus. Deshalb gehört zum Business Case ein Ansatz für das Nutzenmanagement, der festhält, wer nach der Übergabe misst, wann und mit welcher Größe. Ohne dieses Dokument endet die Kette mit der Abnahme, und die Organisation erfährt nie, ob sich das Vorhaben gerechnet hat.
Nutzen braucht einen Namen
Verantwortlich für die Beschreibung des Nutzens und dafür, dass er später eintritt, ist der Hauptbenutzer im Lenkungsausschuss. Das ist eine der wenigen Zuordnungen, die die Methode ausdrücklich trifft, und sie hat einen praktischen Grund: Der Nutzen entsteht dort, wo mit dem Ergebnis gearbeitet wird, nicht dort, wo es gebaut wurde.
Brauchbar wird ein Nutzen erst mit vier Angaben: Wo stehen wir heute, wo wollen wir hin, wann wird gemessen und wer misst. Formulierungen wie höhere Effizienz oder bessere Transparenz erfüllen keine dieser Angaben und sind damit im Business Case wertlos.
Wenn die Rechtfertigung entfällt
Die fortbestehende geschäftliche Rechtfertigung ist eines der sieben Prinzipien. Entfällt sie, etwa weil ein Wettbewerber das Problem anders löst, weil eine gesetzliche Grundlage wegfällt oder weil die Kosten den Nutzen übersteigen, dann soll das Projekt enden. Der Weg dorthin führt über eine Ausnahme an den Lenkungsausschuss, der über den vorzeitigen Abschluss entscheidet.
Ein vorzeitiger Abschluss ist geordnet und nicht chaotisch. Fertige Teilergebnisse werden übergeben, offene Verpflichtungen gegenüber Lieferanten geklärt und die Erkenntnisse festgehalten. Wer das sauber macht, spart der Organisation beim nächsten Anlauf Monate, und genau das ist der Wert dieses Vorgehens.
Dazu passende Kurse
Wer das Fortschreiben an einem vollständigen Szenario üben will statt an der eigenen Vorlage, findet die passende Stufe hier: Aufbaukurse für Projektsteuerung ansehen .
Wer die Prüfung auf Englisch ablegt, sollte die Originalbegriffe aus dem Handbuch kennen, dafür gibt es die englischsprachigen Kursvarianten .
Wie sicher bist du beim Thema wirklich?
Lesen fühlt sich schnell nach Können an. Ein kurzer Test zeigt dir, was davon schon sitzt und wo sich ein Kurs lohnt. Kostenlos, ohne Anmeldung, mit einer Erklärung zu jeder Antwort.
Wo du genau das übst
Katharina war eine super Dozentin mit sehr viel Wissen. Sie ist auf alle Fragen eingegangen und konnte alle klären.
Ein sehr anspruchsvolles Training welches von einer sehr kompetente Trainerin geleitet wurde.
Alles in allem bin ich sehr zufrieden, da der Trainer sich viel Mühe gegeben hat und alles sehr gut erklären konnte.
Häufige Fragen
Wer schreibt den Business Case, der Projektmanager oder der Auftraggeber?
Wie oft muss der Business Case aktualisiert werden?
Was tun, wenn der Nutzen erst Jahre nach der Übergabe messbar ist?
Reicht eine belastbare Kostenschätzung als Business Case?
Passt thematisch dazu
Wer den Begriff nur schnell nachschlagen will, findet Nutzen, Kosten, Zeitrahmen und Risiken in der Kurzfassung zur geschäftlichen Rechtfertigung beisammen.
Wie so eine Rechtfertigung mit echten Zahlen aussieht, führt eine durchgerechnete Gegenüberstellung von eigenem Rechenzentrum und Cloud vor.
Deine Ansprechpartner
Du bist dir nicht sicher, welcher Kurs oder welches Level zu dir passt? Wir beraten dich persönlich und kostenlos.
Yves Hoppe
Weiterbildung & Beratung
Hilft dir, aus dem ITIL & PRINCE2-Programm den passenden Kurs für deinen Stand zu finden.
Norbert Jansen
Beratung & Inhouse
Plant mit dir Inhouse-Trainings, die auf eure Abläufe und euren Datenbestand zugeschnitten sind.
Vom Freigabedokument zur laufenden Rechnung
Wer den Business Case an einem durchgehenden Szenario fortschreibt und dabei eine Ausnahme behandeln muss, hat den Ablauf danach im Kopf und nicht nur im Handbuch.