Dein bester Experte wurde
Führungskraft - und kämpft.
Fachlich ist er die erste Adresse im Team. Ein schwieriges Gespräch führen, Aufgaben abgeben oder ein Team durch eine Umstrukturierung bringen musste er aber nie. Hier liest du, woran der Wechsel meist hakt und was die neue Führungskraft und das Unternehmen tun können.
KI-generiertDieses Bild wurde mit KI erzeugt · Yves Hoppe / KI / cmt
Die Beförderung war eine Belohnung, keine Vorbereitung
Gerade in der IT wird oft befördert, wer fachlich am besten ist. Die Stärken, die jemanden zum besten Engineer gemacht haben, also Detailtiefe, Tempo und „das mache ich lieber selbst“, stehen in der Führungsrolle plötzlich im Weg. Vier Hürden tauchen fast immer auf.
- 01
Der Rollenkonflikt
Gestern Kollege, heute Chef. Bleibt er der Kumpel, der beim Debugging hilft, oder wird er der Manager, der Ziele einfordert? Diese Doppelrolle zerreibt ohne Training.
Ehemalige Kollegen führen - 02
Die 60-Stunden-Falle
Statt zu delegieren, macht die neue Führungskraft alles selbst, weil sie es schneller kann. Das Team verlernt Eigenverantwortung, sie selbst brennt aus. Die besten Leute gehen, weil sie nicht wachsen können.
Delegieren lernen - 03
Die Sprachbarriere
IT-Kultur heißt „Machen statt Reden“. Feedback geben, Konflikte ansprechen, Erwartungen klären: Das alles musste ein Engineer nie lernen. Bis jetzt.
Mitarbeitergespräche führen - 04
Das Impostor-Syndrom
„Ich bin kein Manager, ich bin Techniker.“ Dazu kommen die Unsicherheit, ob man dem Job gewachsen ist, und der Druck von oben (Zahlen) und von unten (Flexibilität, Homeoffice).
Das Impostor-Syndrom als Führungskraft
Was in den ersten zwölf Wochen passiert
Studien von Leadership-Experten wie Michael Watkins („The First 90 Days“) zeigen: Die ersten drei Monate in einer neuen Führungsrolle bestimmen den langfristigen Erfolg. In der IT gibt es dafür selten ein strukturiertes Onboarding, der neue Teamleiter wird ins kalte Wasser geworfen. Typisch verläuft diese Zeit so:
- Woche 1 bis 4
Orientieren und abgeben
Die neue Führungskraft klärt mit der eigenen Chefin oder dem eigenen Chef, woran sie gemessen wird, führt mit jeder Person im Team ein Einzelgespräch und legt fest, welche Fachaufgaben sie bis wann abgibt. Der häufigste Fehler: nichts abgeben und doppelt arbeiten.
- Woche 5 bis 8
Die ersten Reibungen
Jemand liefert nicht, jemand anderes testet Grenzen. Jetzt entscheidet sich, ob Probleme früh und sachlich angesprochen werden oder ob Vermeiden und Mikromanagement einreißen. Beides beschädigt das Vertrauen, das gerade erst entsteht.
- Woche 9 bis 12
Muster festigen
Feste Termine für Einzelgespräche, klare Zuständigkeiten, ein Meeting-Rhythmus, der trägt. Was bis hierhin eingeübt ist, bleibt. Eine Rückmeldung von außen, etwa von der eigenen Führungskraft, einem Mentor oder einem Coach, hilft jetzt am meisten.
Die Zahlen sprechen eine klare Sprache
- 60%
- der neuen Führungskräfte scheitern in den ersten 24 Monaten (Studie von CEB, heute Gartner, zitiert in der Harvard Business Review)
- 2x
- so hoch ist die Fluktuation in Teams mit unvorbereiteten Führungskräften
- 150.000+ Euro
- kostet eine gescheiterte Führungskraft (Recruiting, Einarbeitung und Produktivitätsverlust)
Einen Plan mit konkreten Schritten für diese Zeit findest du auf der Seite Die ersten 100 Tage als Führungskraft.
Der Wechsel gelingt, wenn beide Seiten etwas tun
Die neue Führungskraft kann viel selbst steuern. Ob sie dafür Zeit und Rückhalt bekommt, entscheidet aber das Unternehmen, das sie befördert hat.
Wenn du die neue Führungskraft bist
- Sprich die neue Rolle im ersten Teammeeting offen an: was sich ändert, was bleibt und wobei du das Team brauchst.
- Leg fest, welche Fachaufgaben du in den nächsten vier Wochen abgibst, und an wen. Schreib es auf, sonst holt dich der Alltag ein.
- Plane mit jeder Person ein festes Einzelgespräch, alle zwei bis vier Wochen. Diese Termine verschiebst du nicht für Fachthemen.
- Frag deine eigene Führungskraft konkret, woran dein Erfolg in sechs Monaten gemessen wird.
- Such dir jemanden außerhalb deines Teams, mit dem du schwierige Situationen besprechen kannst.
Wenn du jemanden befördert hast
- Bereite den Wechsel vor, nicht hinterher: ein Führungsseminar vor oder direkt nach der Beförderung, nicht erst nach dem ersten Konflikt.
- Nimm fachliche Aufgaben aktiv weg. Wer weiter voll im Projekt steckt, hat für Führung keine Zeit, egal wie gut der Vorsatz ist.
- Gib der neuen Führungskraft eine Ansprechperson aus der Führungsebene, die in den ersten Monaten regelmäßig nachfragt.
- Mach klar, was Führung bei euch bedeutet: Erwartungen, Entscheidungsspielraum, Budget, Personalverantwortung.
- Biete auch eine Fachlaufbahn an. Nicht jede gute Expertin und nicht jeder gute Experte will führen, und das ist in Ordnung.
Markus, 38, Senior DevOps Engineer, jetzt Teamleiter
Markus war der Beste: 12 Jahre Erfahrung, jede Zertifizierung, jede Nachtschicht. Als der Teamleiter kündigte, war klar, dass Markus übernimmt. Die Beförderung fühlte sich wie eine Belohnung an, die ersten Wochen wie eine Strafe.
Statt Kubernetes-Cluster zu debuggen, saß er in Budget-Meetings. Sein Kalender war voll mit 1:1-Gesprächen, die er nicht zu moderieren wusste. Ein Junior-Entwickler lieferte seit Wochen nicht, und Markus sagte nichts, weil er Konflikte hasste. Stattdessen übernahm er die Tickets selbst, um 22 Uhr.
Nach drei Monaten ging sein bester Senior Engineer, nicht wegen des Gehalts, sondern weil „Markus alles selbst macht und ich hier nichts lerne“. Markus arbeitete 60 Stunden pro Woche und fragte sich, ob er den größten Fehler seiner Karriere gemacht hatte.
Was danach passierte: Markus' Unternehmen ließ sich bei cmt beraten. Er startete mit einem Führungsseminar zu Delegation und Feedback und merkte zum ersten Mal, dass Führung kein Talent ist, sondern ein Handwerk. Sechs Monate später, nach dem PCL-Programm, hatte er eine funktionierende Meeting-Struktur, gab regelmäßig Feedback und hatte seinen ersten Mitarbeiter erfolgreich zum Mid-Level-Engineer entwickelt.
Checkliste: sieben Warnsignale, dass dein Tech Lead Unterstützung braucht
- 1 Er oder sie arbeitet regelmäßig mehr als 50 Stunden und erledigt operative Aufgaben selbst.
- 2 Teammitglieder beschweren sich über fehlende Kommunikation oder Mikromanagement.
- 3 Einzelgespräche werden regelmäßig verschoben oder abgesagt.
- 4 Konflikte im Team werden ignoriert statt angesprochen.
- 5 Die Fluktuation im Team ist höher als in vergleichbaren Teams.
- 6 Sätze wie „Ich bin kein Manager“ oder „Das ist nicht mein Ding“ fallen öfter.
- 7 Seit der Beförderung ist keine Entwicklung der Teammitglieder sichtbar.
Drei oder mehr Punkte? Dann ist es Zeit zu handeln. Ist die Last schon zu groß, hilft die Seite Als Führungskraft überfordert weiter.
Beratungsgespräch vereinbarenWir kommen aus der IT und wissen, was Führung dort bedeutet
Die meisten Führungstrainings sind für BWLer gemacht. Ein IT-Architekt, der seit 15 Jahren in Systemen denkt, braucht einen anderen Zugang als ein BWL-Absolvent aus dem Assessment Center: keine Rollenspiele mit Schauspielern, sondern Werkzeuge, die strukturiert, logisch und am nächsten Tag anwendbar sind.
PCL-Programm
Unser Führungskräfteprogramm basiert auf Phronesis, also praktischer Weisheit statt Theorie. Langzeitbegleitung statt Eintagsseminar, auch für Führungskräfte aus technischen Bereichen.
Zum PCL-ProgrammMontags-Garantie
Jedes Werkzeug, das wir vermitteln, ist am nächsten Montag einsetzbar: Delegation, Feedback, schwierige Gespräche, Konfliktlösung. Kein akademisches Wissen, sondern Werkzeuge für den Alltag.
Mehr über unseren AnsatzTransfer-Begleitung
Nach dem Seminar lassen wir dich nicht allein. Digitale Follow-ups, Transfer-Checks und bei Bedarf Coaching sorgen dafür, dass das Gelernte im Alltag ankommt.
KMU-Curricula entdeckenWarum funktioniert das bei IT-Führungskräften?
Weil wir beide Welten kennen. Unsere Trainer waren selbst IT-Profis, bevor sie Führungskräfte-Coaches wurden. Deshalb sprechen sie die Sprache, kennen die Kultur und wissen, dass ein Techniker kein Motivationsposter braucht, sondern handfeste Werkzeuge für seinen Alltag.
Trainings für den Schritt in die Führung
Ob strukturiertes Langzeitprogramm oder gezieltes Einzelseminar: Für jede Situation gibt es den passenden Einstieg. Unsere kompakten Führungsseminare dauern zwei bis drei Tage und behandeln Delegation, Feedback, Konfliktlösung, Mitarbeitergespräche und Teambuilding.
Phronetic Care Leadership
Unser Executive-Leadership-Programm verbindet Empathie, Care Ethics und kluges Urteilen: Langzeitbegleitung über sechs aufeinander aufbauende Module, die jeweils mit einem Transfer in deinen Führungsalltag enden. Als offenes Training oder als Firmenschulung für eure Führungsebene, auf Wunsch ergänzt durch Executive Coaching. Für dein Team stellen wir auch ein maßgeschneidertes Curriculum zusammen, vom Einzelseminar bis zum 12-Monats-Programm.
Alle Termine und Preise findest du in der Kategorie Führungsseminare mit Terminen. Einen Überblick über Kommunikation, Projekte und Change bieten die Management-Seminare bei cmt.
Welcher Leadership-Typ bist du?
Acht Fragen zu typischen Führungssituationen zeigen in rund drei Minuten, welcher Stil dich gerade prägt und wo du in der neuen Rolle ansetzen kannst.
Ab wann sollte ein neuer Teamleiter ein Führungstraining machen?
Funktionieren generische Führungstrainings für IT-Leute?
Was kostet es, wenn eine IT-Führungskraft scheitert?
Was, wenn die neue Führungskraft eigentlich lieber Fachexperte geblieben wäre?
Wie unterscheidet sich das PCL-Programm von einem klassischen MBA?
Bietet ihr auch Einzelcoaching für IT-Führungskräfte an?
Können wir ein Inhouse-Training für unser gesamtes IT-Führungsteam buchen?
Verwandte Situationen im Führungsalltag
Lass uns über deine neue Führungskraft sprechen
Ob gerade jemand befördert wurde oder ihr mehrere neue Führungskräfte auf einmal begleiten wollt: Wir klären mit dir, welches Seminar, welches Programm oder welches Coaching passt.