Was ist psychologische Sicherheit?

Was der Begriff genau meint

Es geht nicht um Wohlbefinden, sondern um eine Erwartung: Wie reagiert die Gruppe, wenn ich etwas sage, das mich angreifbar macht? Vier Handlungen sind gemeint, weil sie alle ein Risiko tragen: um Hilfe bitten, einen Fehler oder eine Unsicherheit zugeben, Bedenken äußern und eine ungewöhnliche Idee einbringen.

Edmondson stieß auf den Zusammenhang in der Untersuchung von Krankenhausteams. Die Stationen, die als besser eingeschätzt wurden, berichteten mehr Medikationsfehler als die schlechter bewerteten. Die Erklärung war nicht, dass dort mehr passierte, sondern dass dort mehr gemeldet wurde. In ihrer Studie von 1999 zeigte sie dann, dass Teams mit hoher psychologischer Sicherheit mehr aus Fehlern lernen und dadurch besser arbeiten.

Sicherheit und Anspruch: die vier Zonen

Der häufigste Denkfehler ist die Gleichsetzung mit Harmonie. Edmondson stellt psychologische Sicherheit deshalb neben einen zweiten Faktor, den Leistungsanspruch, und unterscheidet vier Zonen, in denen sich ein Team befinden kann.

Erst beides zusammen führt dazu, dass jemand einen Fehler meldet, solange er noch billig zu beheben ist. Psychologische Sicherheit senkt also nicht die Messlatte, sie sorgt dafür, dass Probleme auf dem Weg dorthin sichtbar werden.

Woran du sie im Alltag erkennst

Beobachtbar wird sie an wenigen Stellen: Wer redet in Besprechungen und wer nie, was nach einem Fehler zuerst gesucht wird, die Ursache oder die verantwortliche Person, ob Nachfragen gestellt werden und wann schlechte Nachrichten oben ankommen, früh oder erst kurz vor dem Termin.

Erhoben wird sie mit einem kurzen Fragebogen, der auf Edmondson zurückgeht und in dem Aussagen wie „Wenn hier jemand einen Fehler macht, wird ihm das vorgehalten“ bewertet werden. Der Wert gilt für ein Team, nicht für einzelne Personen. Zwei Teams derselben Abteilung können sich deutlich unterscheiden, weil das Klima am unmittelbaren Umfeld hängt und nicht an der Firmenkultur insgesamt.

Übungen und Routinen, die Sicherheit aufbauen

Den größten Hebel hat, wer auf Wortmeldungen reagiert. Das Team schließt aus Reaktionen, was ein Einwand kostet, nicht aus Absichtserklärungen im Workshop. Einige Routinen machen es leichter, die richtigen Reaktionen einzuüben:

• Eigene Fehler zuerst

  Die Führungskraft erzählt in der Teamrunde von einem eigenen Fehlgriff und was sie daraus gelernt hat. Das senkt die Schwelle für alle anderen spürbar.

• Pre-Mortem

  Vor einem Projektstart stellt sich das Team vor, das Vorhaben sei gescheitert, und sammelt mögliche Gründe. Bedenken gelten so als Beitrag, nicht als Bremse.

• Rotierender Widerspruch

  In wichtigen Besprechungen übernimmt reihum eine Person die Aufgabe, Gegenargumente zu suchen. Widerspruch wird damit zur Rolle und nicht zum persönlichen Risiko.

• Lernrunde nach Vorfällen

  Nach einer Panne fragt das Team, wie es dazu kommen konnte, und nicht, wer schuld ist. Ergebnis ist eine Änderung am Ablauf, kein Name.

• Sammeln und Entscheiden trennen

  Zweifel werden in einem eigenen Termin oder Schritt gesammelt, bevor entschieden wird. So muss niemand gegen eine schon gefallene Entscheidung anreden.

Kaputt geht das Klima meist an einer einzigen Situation: Jemand spricht unter Zeitdruck ein Problem an und wird abgebügelt. Alle anderen im Raum lernen daraus mehr über die geltenden Regeln als aus jeder Übung.