Arbeitsformen im Wandel

Was ist New Work?

New Work, auf Deutsch „Neue Arbeit“, ist ein Konzept des Sozialphilosophen Frithjof Bergmann aus den späten 1970er- und frühen 1980er-Jahren, das die Abhängigkeit von klassischer Lohnarbeit verringern und Menschen zu einer Arbeit verhelfen sollte, die sie „wirklich, wirklich wollen“. Heute steht der Begriff meist als Sammelbegriff für Arbeitsformen, die auf Selbstbestimmung, Sinn und flexible Organisation setzen.

Wenn im Unternehmen von New Work die Rede ist, meint die Geschäftsführung meist Homeoffice und Duzen, gemeint war ursprünglich etwas deutlich Größeres.

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Geprägt von
Frithjof Bergmann (1930 bis 2021), Sozialphilosoph
Ursprung
Flint, Michigan, Anfang der 1980er-Jahre
Kernfrage bei Bergmann
Was willst du wirklich, wirklich tun?
Verwechselt mit
Mobilem Arbeiten und neuem Bürodesign

Der Ursprung: Frithjof Bergmann und Flint

Frithjof Bergmann wurde 1930 in Sachsen geboren, wuchs in Österreich auf und lehrte ab 1958 Philosophie an der University of Michigan in Ann Arbor. Reisen in die Staaten des damaligen Ostblocks Ende der 1970er-Jahre überzeugten ihn, dass der real existierende Sozialismus keine Zukunft hatte. Zugleich hielt er das kapitalistische „Jobsystem“ für ein Auslaufmodell, weil Automatisierung immer mehr Erwerbsarbeit überflüssig machen würde. Daraus entwickelte er die Idee der Neuen Arbeit als Gegenmodell zu beiden.

Praktisch erproben konnte er sie in Flint, Michigan, der Stadt von General Motors, wo die Automatisierung der Werke Tausende Arbeitsplätze bedrohte. Statt Entlassungen schlug Bergmann vor, dass die Beschäftigten nur noch einen Teil des Jahres im Werk arbeiten und die übrige Zeit nutzen, um herauszufinden, was sie wirklich tun wollen. Dort gründete er das erste Center for New Work, das Zentrum für Neue Arbeit. Als Gründungsjahr werden in den Quellen 1981 oder 1984 genannt.

Im deutschsprachigen Raum bekannt wurde das Konzept vor allem durch Bergmanns Buch „Neue Arbeit, Neue Kultur“, das 2004 erschien. Bergmann starb im Mai 2021 in Ann Arbor.

Bergmanns Modell: Arbeit in drei Teilen

Bergmann wollte die Lohnarbeit nicht abschaffen, sondern ihr Gewicht verringern. Die gesamte Arbeit eines Menschen sollte sich nach seiner Vorstellung auf drei etwa gleich große Teile verteilen:

  • Erwerbsarbeit

    Eine verkürzte Lohnarbeit, die das Geld für alles einbringt, was man nicht selbst herstellen kann.

  • Hightech-Selbstversorgung

    Mit moderner Technik, etwa gemeinschaftlich genutzten Fertigungsmaschinen, stellen Menschen einen Teil dessen, was sie brauchen, selbst her. Dazu gehört bewusster Konsum, also die Frage, was man überhaupt braucht.

  • Arbeit, die man wirklich, wirklich will

    Eine Tätigkeit, die den eigenen Fähigkeiten und Wünschen entspricht. Viele Menschen kennen sie nach Bergmann nicht einmal, deshalb sollten die Zentren für Neue Arbeit bei der Suche danach helfen.

Die zentralen Werte dahinter sind Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft. Freiheit verstand Bergmann dabei nicht als Wahl zwischen vorgegebenen Möglichkeiten, sondern als Fähigkeit, etwas zu tun, das wirklich aus einem selbst kommt.

Was heute damit gemeint ist

Von dieser Ursprungsidee ist im heutigen Sprachgebrauch wenig übrig. Seit den 2010er-Jahren steht New Work in Deutschland vor allem für veränderte Arbeit in Unternehmen, und der Betreiber des Netzwerks XING hat sich 2019 sogar in New Work SE umbenannt. Spätestens mit der Verbreitung des Homeoffice ab 2020 wurde der Begriff endgültig zum Sammelbegriff.

In Unternehmen bündelt er heute drei Ebenen. Die erste betrifft Ort und Zeit, also mobiles Arbeiten, Vertrauensarbeitszeit und asynchrone Abstimmung. Die zweite betrifft die Organisation: Rollen statt starrer Stellen, Entscheidungen näher an der Arbeit, weniger Freigabestufen. Die dritte betrifft die Haltung, also Beteiligung, Sinn und den Anspruch, dass Arbeit zur Lebenssituation passt.

AspektNew Work bei BergmannNew Work heute
ZielUnabhängigkeit von der LohnarbeitAttraktivere und wirksamere Arbeit im Unternehmen
AnlassAutomatisierung und drohender JobverlustDigitalisierung, Fachkräftemangel, veränderte Erwartungen
MittelWeniger Erwerbsarbeit, Selbstversorgung, Berufung findenMobiles Arbeiten, agile Methoden, flachere Hierarchien
EbeneGesellschaft und der einzelne MenschOrganisation und Team

Wer diesen Unterschied kennt, versteht, warum Diskussionen über New Work so oft aneinander vorbeigehen: Die einen meinen ein gesellschaftliches Gegenmodell, die anderen die Frage, ob man freitags von zu Hause arbeiten darf. Weil jeder Anbieter den Begriff anders füllt, taugt er als Türöffner, aber nicht als Zielbeschreibung. Vor jedem Vorhaben lohnt die Übersetzung in konkrete Regeln: Wer entscheidet künftig was, wann muss jemand erreichbar sein, wie werden Ergebnisse überprüft?

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Nicht verwechseln

New Work und was oft damit gleichgesetzt wird

New Work gegen Agilität

Agilität beschreibt eine Arbeitsweise mit kurzen Zyklen und schneller Anpassung, meist auf Team- oder Projektebene. New Work fragt darüber hinaus nach Sinn und Selbstbestimmung und setzt keine agilen Methoden voraus.

New Work gegen Mobiles Arbeiten

Mobiles Arbeiten ist eine Ortsfrage und lässt sich in einer Betriebsvereinbarung regeln. New Work betrifft zusätzlich Entscheidungswege, Rollenzuschnitt und Führungsverständnis.

New Work gegen Modern Leadership

Modern Leadership beschreibt, wie Führung unter diesen Bedingungen aussieht. New Work ist der weitere Rahmen und schließt auch Arbeitsformen ohne klassische Führungsrolle ein.

New Work gegen Work-Life-Balance

Work-Life-Balance setzt Arbeit und Leben als Gegensätze, die ins Gleichgewicht gebracht werden sollen. Bergmanns New Work wollte gerade diese Trennung überwinden: Arbeit sollte selbst ein Teil des guten Lebens sein.

In der Praxis

Die Werte hängen an der Wand, die Prozesse sind unverändert

Der übliche Verlauf: Es gibt neue Möbel, freie Arbeitsorte, Duz-Kultur und ein Leitbild, aber der Urlaubsantrag läuft weiter über drei Unterschriften und jede Anschaffung oberhalb der Bagatellgrenze über die Geschäftsführung. Solange die Entscheidungsrechte unverändert bei denselben Personen liegen, bleibt die Autonomie eine Fassade. Die Belegschaft merkt den Widerspruch spätestens im ersten Konfliktfall, und das Vertrauen in das nächste Vorhaben sinkt.

Der wirksamste Einstieg ist kein Kulturprogramm, sondern eine Entscheidungslandkarte: Wer darf was ohne Rückfrage entscheiden, bis zu welchem Betrag, in welcher Frist? Diese Liste ist unbequem, weil sie Machtfragen offenlegt, aber sie verändert den Alltag stärker als jedes Workshop-Format.

Zur Ehrlichkeit gehört auch die Schattenseite. Mehr Selbstbestimmung verlangt mehr geklärte Absprachen, nicht weniger: Zuständigkeiten, Erreichbarkeitsfenster, verbindliche Übergaben. Selbstorganisation ohne klare Zuständigkeit führt dazu, dass die Durchsetzungsfähigen bestimmen und die Zurückhaltenden die liegen gebliebene Arbeit übernehmen. Wer Hierarchie abbaut, muss aufschreiben, was an ihre Stelle tritt.

New Work lernen

Was davon sich auf eine gewachsene Organisation übertragen lässt, sortieren die Kurse zu neuen Arbeitsformen.

Weil der Umstieg selbst ein Veränderungsvorhaben ist, gehören die Weiterbildungen zur Einführung neuer Arbeitsweisen in die Planung.

Häufige Fragen

Ist New Work dasselbe wie Homeoffice?
Nein. Mobiles Arbeiten ist ein einzelner Baustein und der am leichtesten sichtbare. Ohne veränderte Entscheidungswege bleibt es einfach dieselbe Arbeit an einem anderen Schreibtisch, und mit Bergmanns ursprünglicher Idee hat es kaum etwas zu tun.
Was meinte Bergmann mit „Arbeit, die man wirklich, wirklich will“?
Eine Tätigkeit, die so gut zu einem Menschen passt, dass sie ihm Kraft gibt, statt sie zu kosten. Das doppelte „wirklich“ ist Absicht: Bergmann hielt die meisten spontanen Wünsche für angelernt und meinte, dass man erst nach einiger Suche herausfindet, was man tatsächlich tun will. Dafür waren die Zentren für Neue Arbeit gedacht.
Passt New Work auch in Schichtbetrieb oder Verwaltung?
Teilweise. Ort und Zeit sind dort oft festgelegt, Beteiligung an der Dienstplanung, Spielraum in der eigenen Aufgabe und klare Rollen lassen sich aber sehr wohl gestalten. Wer nur auf die Ortsfrage schaut, hält den Ansatz zu Unrecht für nicht anwendbar.
Wer entscheidet in einer New-Work-Organisation?
Auch dort gibt es Entscheidungsrechte, sie hängen nur an Rollen statt an der Hierarchiestufe. Wenn niemand aufschreibt, wer was entscheiden darf, verlagert sich die Entscheidung auf informelle Wege und wird schwerer nachvollziehbar als vorher.

Passt thematisch dazu

Wer New Work über Werte und Leitbild einführen will, sollte vorher lesen, warum ein neues Leitbild allein die Kultur nicht verändert.

Wie Führung aussieht, wenn Entscheidungen näher an die Arbeit rücken, zeigt der Beitrag über geteilte Verantwortung mit klarer Orientierung.

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New Work im Kurs statt im Lexikon

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