Sechs Aktivitäten, ein Wertstrom
Plan, Improve, Engage, Design and Transition, Obtain/Build und Deliver and Support sind ein Baukasten. Wer sie als Reihenfolge liest, baut versehentlich wieder Phasen.
KI-generiertDieses Bild wurde mit KI erzeugt · Yves Hoppe / KI / cmt
Aus einem Baukasten wird still und leise wieder eine Prozesskette
Die Service Value Chain wird fast immer als Grafik eingeführt, und in dieser Grafik steht Engage links und Deliver and Support rechts. Das Auge liest von links nach rechts, und schon ist aus dem Baukasten eine Abfolge geworden, die im Ticketsystem als feste Statuskette landet.
Die Folgen zeigen sich erst später. Jede Rückfrage an den Auftraggeber wird zu einem Statusrücksprung, den das Werkzeug als Fehler behandelt. Arbeit, die eigentlich parallel laufen könnte, wartet auf einen Statuswechsel. Und weil die Bearbeitungszeiten je Station gut aussehen, fällt nicht auf, dass der Anwender vor allem zwischen den Stationen wartet.
Der zweite Fehler folgt daraus: Für jede Aktivität wird eine verantwortliche Person benannt. Damit gehört jede Station jemandem und keine einzige Übergabe. Genau dort liegen aber die Wartezeiten, die der Fachbereich wahrnimmt.
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Schritt für Schritt
- 1
Engage: die Anfrage aufnehmen
Der Fachbereich meldet, dass er ein Auswertungswerkzeug braucht. In dieser Aktivität geht es nicht darum, einen Produktwunsch entgegenzunehmen, sondern darum, das Ziel dahinter, die Nutzergruppe, den Termin und die Rahmenbedingungen zu klären.
Geschafft, wenn: Die Anforderung steht schriftlich mit Ziel, Nutzergruppe und Termin fest, nicht nur der genannte Produktwunsch.
- 2
Plan: einordnen, was das bedeutet
Die Anforderung wird gegen Richtung, Budget, vorhandene Services und Risiken gehalten. Möglicherweise deckt ein bestehender Service den Bedarf bereits ab, dann endet der Wertstrom hier.
Geschafft, wenn: Es liegt eine Entscheidung vor, ob und in welchem Rahmen das Vorhaben ins aktuelle Portfolio passt.
- 3
Design and Transition: die Lösung entwerfen
Neben der fachlichen Lösung wird der Übergang in den Betrieb entworfen: Wer betreut das Werkzeug, wie kommen Anwender an Zugänge, was passiert bei Störungen, welche Daten fließen hinein.
Geschafft, wenn: Betrieb, Support und Fachbereich kennen ihre Rollen, bevor der erste Anwender damit arbeitet.
- 4
Obtain/Build: beschaffen oder bauen
Die Komponenten werden eingekauft oder selbst gebaut. Hier redet Supplier Management mit, weil Vertragsbedingungen und Lieferzeiten den Zeitplan bestimmen und nicht die Entwicklung.
Geschafft, wenn: Die Komponenten liegen vor, Lizenzen und Vertragsfragen sind geklärt statt vertagt.
- 5
Engage, zum zweiten Mal: gegenprüfen
Der Fachbereich sieht sich eine lauffähige Version an, bevor sie in die Fläche geht. Dieser zweite Durchlauf durch dieselbe Aktivität ist der Punkt, an dem das Baukastenprinzip sichtbar wird.
Geschafft, wenn: Der Fachbereich bestätigt an etwas Lauffähigem, dass die Anforderung getroffen ist.
- 6
Deliver and Support: in Betrieb nehmen und tragen
Der Service geht in den Regelbetrieb. Störungen und Anfragen laufen ab jetzt über die bekannten Wege, und die Zuständigkeit ist für Anwender ohne Rückfrage erkennbar.
Geschafft, wenn: Der Service läuft, und Störungen landen an einer Stelle, die alle Beteiligten kennen.
- 7
Improve: nachmessen und nachziehen
Nach einigen Wochen wird geprüft, ob das ursprüngliche Ziel erreicht ist, und was im Ablauf gehakt hat. Beides gehört ins Continual Improvement Register, sonst bleibt es bei der Beobachtung.
Geschafft, wenn: Mindestens eine Verbesserung ist erfasst, priorisiert und terminiert, nicht nur besprochen.
Sechs Aktivitäten in freier Reihenfolge
- 01 Plan gibt Richtung, Ziele und Rahmen für alle Wertströme vor.
- 02 Improve verbessert Services, Practices und Wertströme fortlaufend.
- 03 Engage führt jede Beziehung nach außen, nicht nur die zum Kunden.
- 04 Design and Transition bringt Neues betriebsfähig in die Umgebung.
- 05 Obtain/Build beschafft oder baut die benötigten Komponenten.
- 06 Deliver and Support hält den laufenden Service am Leben.
Was du mitnimmst
Nach dieser Seite kannst du einen echten Wertstrom aus deiner Organisation über die sechs Aktivitäten legen, ohne ihn in eine Reihenfolge zu zwingen, und weißt, wo du nach Engpässen suchst.
Die sechs Aktivitäten abgrenzen
Du kannst benennen, was Plan, Improve, Engage, Design and Transition, Obtain/Build sowie Deliver and Support jeweils beitragen und wo die Grenzen zwischen ihnen liegen.
Engage weiter fassen
Du behandelst Engage nicht nur als Kundenkontakt, sondern als jede Beziehung nach außen, also auch die zu Lieferanten und internen Auftraggebern.
Mehrfachdurchläufe zulassen
Du planst ein, dass ein Wertstrom dieselbe Aktivität mehrfach berührt, und richtest Werkzeug und Statuslogik so ein, dass das kein Fehlerfall ist.
An den Übergaben messen
Du erhebst die Wartezeiten zwischen den Aktivitäten statt nur die Bearbeitungszeit je Station, weil dort der größere Anteil der Durchlaufzeit liegt.
Fehlende Aktivitäten erkennen
Du merkst, wenn Plan in keinem eurer Wertströme vorkommt, und weißt, dass dann die Reihenfolge der Arbeit durch die Lautstärke der Anfragen bestimmt wird.
Verantwortung richtig schneiden
Du vergibst Verantwortung für den Wertstrom als Ganzes statt für einzelne Aktivitäten, damit die Nahtstellen nicht zwischen zwei Zuständigkeiten verschwinden.
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Die sechs Aktivitäten und ihr Zweck
Plan sorgt dafür, dass alle Beteiligten dieselbe Richtung, dieselben Ziele und denselben Rahmen kennen, und zwar für alle vier Dimensionen des Service-Managements. Improve verbessert Services, Practices und Wertströme fortlaufend und ist ausdrücklich nicht ans Ende gestellt. Engage führt jede Beziehung nach außen, also nicht nur die zum Kunden, sondern auch die zu Lieferanten, Partnern und internen Auftraggebern.
Design and Transition stellt sicher, dass Neues die Anforderungen an Qualität, Kosten und Zeit erfüllt und betriebsfähig in die Umgebung kommt. Obtain/Build beschafft oder baut die benötigten Komponenten, ob eingekauft oder selbst entwickelt. Deliver and Support hält den laufenden Service am Leben und bearbeitet, was im Betrieb anfällt.
Jede Aktivität hat Eingaben und Ausgaben, und diese Ausgaben können in jede andere Aktivität laufen. Das ist der Unterschied zu einer Kette: Es gibt keine vorgeschriebene Nachbarschaft.
Warum Reihenfolge kein Merkmal des Modells ist
Die übliche Darstellung verführt zum Missverständnis. Engage steht links, weil dort die Nachfrage hereinkommt, Deliver and Support rechts, weil dort der Wert austritt, Plan oben und Improve unten. Wer das Bild von links nach rechts liest, hat versehentlich wieder eine Phasenfolge gebaut.
In der Praxis kommt Engage in einem einzigen Wertstrom mehrfach vor: einmal bei der Aufnahme der Anforderung, einmal beim Gegenprüfen an einer lauffähigen Version, einmal bei der Abstimmung mit dem Lieferanten. Genauso taucht Improve nicht erst am Schluss auf, sondern immer dann, wenn während der Arbeit etwas auffällt, das dauerhaft besser laufen könnte.
Wie viele Wertströme eine Organisation braucht, gibt ITIL 4 nicht vor. Sinnvoll ist, mit den Abläufen zu beginnen, die am häufigsten vorkommen oder am meisten Reibung erzeugen, meist der Weg einer Störung und der Weg eines Serviceantrags.
Woran du erkennst, dass ein Wertstrom hakt
Die Engpässe liegen fast nie in den Aktivitäten selbst, sondern zwischen ihnen. Wenn du misst, wie lange die Bearbeitung in Deliver and Support dauert, siehst du eine gute Zahl, während der Anwender drei Wochen wartet. Was fehlt, ist die Wartezeit zwischen den Übergaben, und genau die ist meist der größere Anteil.
Ein zweites verlässliches Zeichen sind ungeplante Rücksprünge zu Engage. Wenn während des Baus dreimal beim Auftraggeber nachgefragt werden muss, war die Anforderung bei der Aufnahme nicht vollständig. Der Rücksprung ist dann kein Zeichen von Flexibilität, sondern von unklarer Eingabe.
Drittens lohnt der Blick auf Aktivitäten, die im Wertstrom gar nicht vorkommen. Wenn Plan in keinem eurer Wertströme auftaucht, entscheidet niemand über Richtung und Priorität, und die Reihenfolge ergibt sich aus der Lautstärke der Anfragen.
Dazu passende Kurse
Wie du Wertströme für deine eigene Organisation zuschneidest, vertieft vor allem das Modul CDS, und dafür kannst du Kurse zur Service Value Chain ansehen .
Für Teams, die über mehrere Standorte hinweg arbeiten, gibt es das CDS-Modul auch auf Englisch .
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Wo du genau das übst
Katharina war eine super Dozentin mit sehr viel Wissen. Sie ist auf alle Fragen eingegangen und konnte alle klären.
Ein sehr anspruchsvolles Training welches von einer sehr kompetente Trainerin geleitet wurde.
Alles in allem bin ich sehr zufrieden, da der Trainer sich viel Mühe gegeben hat und alles sehr gut erklären konnte.
Häufige Fragen
Ist die Service Value Chain dasselbe wie der Lifecycle aus ITIL v3?
Gehört Improve nur ans Ende eines Wertstroms?
Wie viele Wertströme sollten wir beschreiben?
Braucht jede Aktivität eine eigene verantwortliche Person?
Passt thematisch dazu
Wenn du die sechs Aktivitäten jemandem im Team in zwei Sätzen erklären willst, hilft die Kurzfassung des Betriebsmodells .
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Yves Hoppe
Weiterbildung & Beratung
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Norbert Jansen
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Wertströme für die eigene Organisation zuschneiden
Am Schaubild lässt sich das Zuschneiden schlecht üben, weil die interessanten Fragen erst auftauchen, wenn ein echter Ablauf mit echten Übergaben auf dem Tisch liegt.