Die Technik steht längst, die Arbeitsweise nicht
Eingeführt ist ein System, wenn Menschen ihre Arbeit darin erledigen, und nicht, wenn es freigeschaltet, geschult und abgenommen ist.
KI-generiertDieses Bild wurde mit KI erzeugt · Yves Hoppe / KI / cmt
Veränderung wird angekündigt und danach sich selbst überlassen
Das übliche Muster ist eine Ankündigung in einer Betriebsversammlung, ein Termin, ab dem etwas gilt, und eine Schulung kurz davor. Danach entscheidet sich die Sache an den Arbeitsplätzen, wo Menschen den alten Weg kennen und den neuen erst lernen müssen, meist neben der laufenden Arbeit. Wenn der alte Weg noch offen ist, wird er benutzt, und zwar nicht aus Trotz, sondern weil er schneller geht.
Der zweite Fehler ist die Reihenfolge der Information. Wer eine Umstrukturierung nach außen oder in die Belegschaft kommuniziert, bevor die Interessenvertretung unterrichtet ist, verletzt nicht nur Vertrauen, sondern in vielen Fällen auch Beteiligungsrechte. Danach dreht sich die Diskussion nicht mehr um den Inhalt, sondern um das Verfahren, und dieser Streit ist kaum noch einzuholen.
Der dritte Fehler ist das Ende. Die Begleitung läuft bis zum Starttermin und hört dann auf, obwohl genau danach die Fragen aufkommen. Ohne Ansprechpersonen in den Bereichen, ohne einen Weg für Rückmeldungen und ohne sichtbare Korrekturen entsteht der Eindruck, dass ohnehin niemand zuhört. Beim nächsten Vorhaben ist der Widerstand dann schon vor der ersten Ankündigung da.
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Wer entscheidet, wer setzt um, und wo Veränderungsvorhaben kippen
Die Rolle steuert die Begleitung, nicht die Veränderung selbst, und diese Trennung ist der Ursprung der meisten Konflikte. Die folgenden Zeilen ordnen die Entscheidungen dorthin, wo sie tatsächlich getroffen werden müssen.
| Thema | Wer entscheidet | Wer setzt um | Stolperfalle |
|---|---|---|---|
| Ob und in welchem Umfang verändert wird | Die Geschäftsleitung, bei Betriebsänderungen mit Beteiligung der Interessenvertretung | Die Linienorganisation, begleitet vom Vorhaben | Der Change-Manager wird zum Gesicht einer Entscheidung gemacht, die er nicht getroffen hat, und verliert damit den Zugang zu den Betroffenen. |
| Zeitpunkt und Reihenfolge der Information | Die Leitung, gebunden an die Unterrichtungsrechte der Interessenvertretung | Kommunikation und Change-Rolle gemeinsam | Die Nachricht steht in einer Mail an alle, bevor der Betriebsrat unterrichtet ist, und ab da geht es nur noch um das Verfahren. |
| Wer welche Qualifizierung bekommt | Die Führungskräfte der Bereiche, im Rahmen des vereinbarten Budgets | Personalentwicklung und Anbieter, terminlich am Umstieg ausgerichtet | Alle bekommen dieselbe Grundschulung, und die Gruppen mit dem größten Umstellungsbedarf bekommen dieselbe wie alle anderen. |
| Anpassung des Vorhabens nach Rückmeldungen | Der Auftraggeber, auf Basis der zurückgemeldeten Beobachtungen | Das Vorhaben selbst, sichtbar und mit Begründung | Rückmeldungen werden gesammelt, aber nie beantwortet, und danach beteiligt sich niemand mehr, weil es als folgenlos gilt. |
| Ende der Begleitung und Übergabe in die Linie | Der Auftraggeber, gemeinsam mit den aufnehmenden Bereichen | Die Führungskräfte, die die neue Arbeitsweise dauerhaft einfordern | Die Begleitung endet am Starttermin, obwohl die eigentlichen Fragen erst in den Wochen danach auftauchen. |
Ob und in welchem Umfang verändert wird
- Wer entscheidet
- Die Geschäftsleitung, bei Betriebsänderungen mit Beteiligung der Interessenvertretung
- Wer setzt um
- Die Linienorganisation, begleitet vom Vorhaben
- Stolperfalle
- Der Change-Manager wird zum Gesicht einer Entscheidung gemacht, die er nicht getroffen hat, und verliert damit den Zugang zu den Betroffenen.
Zeitpunkt und Reihenfolge der Information
- Wer entscheidet
- Die Leitung, gebunden an die Unterrichtungsrechte der Interessenvertretung
- Wer setzt um
- Kommunikation und Change-Rolle gemeinsam
- Stolperfalle
- Die Nachricht steht in einer Mail an alle, bevor der Betriebsrat unterrichtet ist, und ab da geht es nur noch um das Verfahren.
Wer welche Qualifizierung bekommt
- Wer entscheidet
- Die Führungskräfte der Bereiche, im Rahmen des vereinbarten Budgets
- Wer setzt um
- Personalentwicklung und Anbieter, terminlich am Umstieg ausgerichtet
- Stolperfalle
- Alle bekommen dieselbe Grundschulung, und die Gruppen mit dem größten Umstellungsbedarf bekommen dieselbe wie alle anderen.
Anpassung des Vorhabens nach Rückmeldungen
- Wer entscheidet
- Der Auftraggeber, auf Basis der zurückgemeldeten Beobachtungen
- Wer setzt um
- Das Vorhaben selbst, sichtbar und mit Begründung
- Stolperfalle
- Rückmeldungen werden gesammelt, aber nie beantwortet, und danach beteiligt sich niemand mehr, weil es als folgenlos gilt.
Ende der Begleitung und Übergabe in die Linie
- Wer entscheidet
- Der Auftraggeber, gemeinsam mit den aufnehmenden Bereichen
- Wer setzt um
- Die Führungskräfte, die die neue Arbeitsweise dauerhaft einfordern
- Stolperfalle
- Die Begleitung endet am Starttermin, obwohl die eigentlichen Fragen erst in den Wochen danach auftauchen.
Sechs Fragen, die vor der ersten Ankündigung geklärt sein müssen
- 01 Wer ist betroffen, und was ändert sich für jede Gruppe konkret?
- 02 Wer aus der Leitung steht sichtbar für das Vorhaben ein?
- 03 Welche Beteiligungsrechte greifen, und in welcher Reihenfolge?
- 04 Welche Fragen werden kommen, und wie lautet die ehrliche Antwort?
- 05 Wann findet Qualifizierung statt, gemessen am Umstiegstermin?
- 06 Woran erkennen wir in drei Monaten, dass die Veränderung trägt?
Woran sich zeigt, ob die Begleitung wirkt
Die Arbeit besteht aus wenigen Dingen, die konsequent gemacht werden müssen: wissen, wen es trifft, früh und ehrlich informieren, Beteiligung ermöglichen, Qualifizierung zum richtigen Zeitpunkt anbieten und die Nutzung messen statt der Stimmung nachzuhören.
Betroffenheit gruppenweise beschreiben
Geh die Bereiche durch und halte fest, was sich für jede Gruppe konkret ändert, was gleich bleibt und was sie dafür können muss. Eine allgemeine Botschaft an alle erreicht niemanden, weil sie für jede Gruppe an der falschen Stelle ansetzt.
Vor der Kommunikation die Beteiligungsrechte klären
Prüfe mit Personalabteilung und Recht, welche Unterrichtungs- und Mitbestimmungsschritte anstehen und in welcher Reihenfolge. Der Zeitplan der Kommunikation folgt diesen Schritten und nicht umgekehrt, sonst zahlst du den Fehler doppelt.
Den Sponsor sichtbar in die Pflicht nehmen
Die unangenehmen Botschaften gehören zur Leitung, nicht zu dir. Vereinbare feste Auftritte, in denen die verantwortliche Person selbst erklärt, warum das Vorhaben läuft und was es für die Beschäftigten bedeutet. Delegierte Botschaften wirken wie Ausweichen.
Multiplikatoren aus den Bereichen auswählen
Such Leute, denen im Bereich geglaubt wird, nicht die mit der meisten Begeisterung. Gib ihnen früher Zugang, echte Antworten und die Möglichkeit, Kritik zurückzumelden, sonst werden sie als verlängerter Arm der Leitung erkannt und verlieren ihre Wirkung.
Qualifizierung an den Umstieg koppeln
Eine Schulung sechs Wochen vor dem Start ist verpufft, eine drei Wochen danach kommt zu spät. Plane die Qualifizierung so, dass zwischen Lernen und erster echter Anwendung möglichst wenige Tage liegen, und sorge für eine Anlaufstelle in den ersten Wochen.
Nutzung messen, nicht Zufriedenheit
Frag nicht, wie gut es gefallen hat, sondern sieh nach, wie viele Vorgänge tatsächlich im neuen Weg laufen und wo der alte noch benutzt wird. Diese Zahl zeigt dir, welcher Bereich Unterstützung braucht, und sie hält im Lenkungskreis stand.
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Zwei völlig verschiedene Dinge heißen Change-Management
In der IT bezeichnet Change Management, in der aktuellen Fassung von ITIL Change Enablement, ein festes Verfahren für Änderungen an Systemen und Diensten: Eine Änderung wird beantragt, bewertet, autorisiert, terminiert und im Nachhinein betrachtet. Es geht um Risiko und Reihenfolge technischer Eingriffe, und die Rollen darin heißen Change Authority und Change Requester.
In der Organisationsentwicklung meint derselbe Begriff die Begleitung von Menschen durch eine Veränderung: Betroffenheit, Kommunikation, Beteiligung, Qualifizierung, Führungsarbeit. Es gibt kein Ticket, keine Autorisierung und keine Rückrollung. Wenn in einer Stellenanzeige Change-Management steht, lohnt sich deshalb der Blick auf die geforderten Kenntnisse, denn die beiden Rollen haben außer dem Wort nichts gemeinsam.
In größeren Vorhaben tauchen beide gleichzeitig auf, und dann wird es unübersichtlich. Eine Softwareeinführung hat ein technisches Änderungsverfahren und eine organisatorische Begleitung, und beide reden über dasselbe Datum. Die saubere Trennung besteht darin, dass das eine über die Freigabe des Eingriffs entscheidet und das andere darüber, ob die betroffenen Bereiche zu diesem Zeitpunkt arbeitsfähig sind.
Modelle sind Landkarten, keine Belege
Die verbreiteten Modelle helfen beim Sortieren. Das älteste beschreibt Veränderung in drei Phasen, vom Auflockern des bisherigen Zustands über die Bewegung bis zur Verfestigung des neuen. Ein anderes, weit verbreitetes Modell teilt den Weg in acht Schritte und betont, dass ein Vorhaben ohne ausreichenden Anlass und ohne tragende Koalition nicht startet. Ein drittes betrachtet die einzelne Person und beschreibt fünf Zustände, die sie nacheinander erreichen muss: erst verstehen, warum, dann selbst wollen, dann wissen wie, dann können, und schließlich dabei bleiben.
Der Nutzen dieses letzten Blickwinkels ist der praktischste: Er sagt dir, welche Maßnahme wann wirkt. Wer noch nicht verstanden hat, warum überhaupt verändert wird, den erreicht keine Schulung. Wer es verstanden hat, aber nicht will, den überzeugt keine weitere Erklärung, sondern nur eine Antwort auf seine Sorge. Und wer will und kann, aber im Alltag keinen Anlass hat, den neuen Weg zu benutzen, fällt zurück, sobald der Druck nachlässt.
Wichtig ist, was diese Modelle nicht sind: Belege. Die viel zitierte Angabe, dass ein großer Teil aller Veränderungsvorhaben scheitert, wird seit Jahrzehnten weitergereicht, ohne dass eine nachvollziehbare Erhebung dahintersteht. Wenn du sie in einer Vorlage verwendest, wirst du irgendwann nach der Quelle gefragt, und dann steht dein ganzes Papier in Frage. Belastbarer ist das, was du im eigenen Haus messen kannst: die Nutzung des neuen Wegs, die Zahl der Umgehungen, die Dauer bis zur ersten selbstständigen Anwendung.
Widerstand ist Information, aber nicht immer über die Veränderung
Was als Widerstand erscheint, hat meist einen von vier Gründen: eine Sorge um die eigene Stellung oder den Arbeitsplatz, eine schlechte Erfahrung mit einem früheren Vorhaben, fehlende Zeit für die Umstellung neben der laufenden Arbeit oder Unklarheit darüber, was erlaubt ist. Nur der letzte Grund verschwindet durch Information. Der erste braucht eine ehrliche Aussage, auch wenn sie unangenehm ist, der zweite braucht sichtbare Korrekturen, der dritte braucht eine Entscheidung über Kapazität, und die trifft die Leitung.
Auffällig ist regelmäßig, dass die erfahrensten Leute am stärksten bremsen. Das ist selten Sturheit. Sie haben in der alten Arbeitsweise eine hohe Sicherheit und geben sie gegen eine unsichere neue ein, während sie zugleich diejenigen sind, die im Fehlerfall gerufen werden. Wer diese Gruppe früh einbindet und ihre Einwände ernst nimmt, gewinnt die wirksamsten Multiplikatoren, denn ihr Urteil zählt im Bereich mehr als jede Ankündigung.
Die stillste Form ist keine Ablehnung, sondern das Ausweichen. Wenn der alte Weg technisch offen bleibt, wird er weiter benutzt, und in den Auswertungen sieht alles ruhig aus. Deshalb gehört zur Begleitung die unbequeme Frage, wann der alte Weg tatsächlich geschlossen wird, und die Antwort darauf ist eine Entscheidung der Leitung, nicht der Kommunikation.
Der Weg in die Rolle, und was auf dem Papier zählt
Die häufigsten Herkünfte sind Personalarbeit, Projektleitung, Kommunikation und der Fachbereich selbst. Aus der Personalarbeit bringst du Beteiligungsrechte, Qualifizierung und Gesprächsführung mit und musst dir das Vorhabensgeschäft aneignen. Aus der Projektleitung kennst du Planung und Eskalation und musst lernen, dass sich Menschen nicht terminieren lassen. Aus dem Fachbereich kennst du die Arbeit, um die es geht, und das ist der größte Vorteil, weil dir niemand erzählen kann, dass der neue Weg im Alltag genauso schnell sei.
Der Titel ist nicht geschützt, und die Zertifikate am Markt stammen überwiegend von Anbietern eigener Modelle. Sie sind nützlich, weil sie eine gemeinsame Sprache und ein Vorgehen liefern, aber sie belegen keine Wirkung. Deutlich mehr wert sind zwei andere Dinge: belastbare Kenntnisse im Arbeitsrecht und in der Mitbestimmung, weil dort die harten Grenzen der Rolle liegen, und Erfahrung mit Moderation von Gruppen, in denen nicht alle einer Meinung sind.
Im Gespräch trägt eine Geschichte über ein Vorhaben, das nicht rund lief: was ihr zu spät gemerkt habt, welche Gruppe ihr übersehen habt und was ihr daraufhin geändert habt. Wer nur Erfolgsgeschichten erzählt, wirkt entweder unerfahren oder unehrlich, denn Veränderungsvorhaben verlaufen nicht glatt.
Woran du wächst, und wohin die Rolle führt
Zwei Change-Manager mit gleicher Berufsdauer unterscheiden sich vor allem darin, wie nah sie an der Entscheidung sitzen. Wer nach der Entscheidung geholt wird, kann nur noch erklären. Wer vorher am Tisch ist, kann den Zuschnitt beeinflussen, etwa den Umstiegstermin, die Reihenfolge der Bereiche oder die Frage, ob ein Parallelbetrieb sinnvoll ist. Genau diese Punkte entscheiden später darüber, ob die Begleitung überhaupt eine Chance hat.
Der zweite Unterschied ist die Bereitschaft, schlechte Nachrichten nach oben zu tragen. Rückmeldungen aus den Bereichen sind unangenehm, und es ist verlockend, sie zu glätten. Wer das tut, wird zur Verlautbarungsstelle und verliert beide Seiten: Die Beschäftigten merken, dass ihre Einwände nicht ankommen, und die Leitung erfährt zu spät, was nicht funktioniert.
Weiter geht es in die Organisationsentwicklung, in die Leitung eines Transformationsprogramms oder in die interne Beratung. Ein anderer Weg führt in die Führung, weil die Rolle einen guten Blick dafür schult, wie Entscheidungen in einer Organisation tatsächlich wirken. Und viele gehen in die externe Beratung, wo die Arbeit dieselbe ist, allerdings ohne die Geschichte des Hauses zu kennen, die in dieser Rolle mehr wert ist als jedes Modell.
Dazu passende Kurse
Wie aus einem Vorhaben ein Ablauf mit Übergängen und Verantwortlichen wird, erarbeiten Kurse, in denen du ein Veränderungsvorhaben in Phasen mit klaren Übergängen legst an Fällen aus verschiedenen Branchen.
Weil derzeit die meisten Veränderungen an der Einführung neuer Werkzeuge hängen, sind die Trainings zur Einführung von KI in Teams und Abteilungen der häufigste Anwendungsfall dieser Rolle.
Warum es zu dieser Rolle keine amtliche Zahl gibt
Change-Management ist keine Berufsgattung der amtlichen Verdiensterhebung, und das hat einen einfachen Grund: Die Rolle wird selten als eigener Beruf ausgeübt. Sie hängt in der Regel an einem befristeten Vorhaben und wird von jemandem getragen, der daneben oder davor eine andere Funktion hat, aus der Personalarbeit, der Projektleitung, der Kommunikation oder dem Fachbereich. Genau unter diesen Grundberufen erscheinen diese Personen in der Statistik. Dazu kommt der Zuschnitt: Eine interne Rolle in einem Vorhaben, eine Stabsfunktion in der Organisationsentwicklung und eine externe Beratung sind drei verschiedene Arbeitsmärkte mit unterschiedlicher Bezahlung. Was in allen dreien wirkt, ist nicht das Zertifikat, sondern nachweisbare Vorhaben, in denen die Veränderung nach der Übergabe Bestand hatte.
Ein sehr gutes, praxisorientiertes und nachhaltiges Seminar. So sollte es immer sein. Vielen Dank.
Ein sehr guter und verständlicher Überblick über die Grundlagen im Umgang mit BricsCAD.
Alle meine Erwartungen wurden erfüllt und ich habe mich sehr gut aufgenommen gefühlt, jede Frage wurden Probleme direkt beseitigt.
Häufige Fragen
Worin unterscheidet sich Change-Management von Projektmanagement?
Braucht jedes Vorhaben eine eigene Change-Rolle?
Wie gehe ich mit einer Umstrukturierung um, bei der Stellen wegfallen?
Wann ist die Begleitung abgeschlossen?
Passt thematisch dazu
Weil die eigentliche Arbeit bei den Führungskräften der Bereiche liegt, gehört zur Vorbereitung, welche Ursachen hinter Ablehnung stecken und wie Führungskräfte darauf reagieren .
Damit im Vorhaben nicht zwei Dinge unter demselben Namen verhandelt werden, lohnt der Blick auf das gleichnamige Verfahren für technische Änderungen an Diensten .
Deine Ansprechpartner
Du bist dir nicht sicher, welcher Kurs oder welches Level zu dir passt? Wir beraten dich persönlich und kostenlos.
Yves Hoppe
Weiterbildung & Beratung
Hilft dir, aus dem IT-Berufe-Programm den passenden Kurs für deinen Stand zu finden.
Norbert Jansen
Beratung & Inhouse
Plant mit dir Inhouse-Trainings, die auf eure Abläufe und euren Datenbestand zugeschnitten sind.
Botschaften und Beteiligung an einem echten Vorhaben durchdenken
Wer betroffen ist, wann informiert wird und woran ihr die Wirkung erkennt, lässt sich am besten an einer laufenden Veränderung durchgehen, und genau damit arbeiten die Kurse bei cmt.
Passt dazu
- Personalentwickler: Bedarf erkennen, bevor die Stelle unbesetzt ist
- Teamleiter: der Sprung von der eigenen Leistung zur Leistung anderer
- KI-Beauftragter: eine Rolle, die die europäische Verordnung erst geschaffen hat
- Projektleiter: Verantwortung ohne Weisungsrecht aushalten