Über Frauen in Führungspositionen wird gern in drei Modi gesprochen: moralisch mit Blick auf Gerechtigkeit, demonstrativ mit dem besonderen Hinweis auf Ausnahmebiografien und mit der besonderen, positiven Betonung des genuin Fraulichen. Das alles ist immer zu wenig, um die Realitäten zu beschreiben. Denn es ist zu beachten, dass identische Formen des Führens in Unternehmen oder Institutionen je nach Geschlecht unterschiedlich gelesen und interpretiert werden.
Carly Fiorina etwa wurde 1999 CEO von Hewlett-Packard und war damit die erste Frau an der Spitze eines Fortune-Top-20-Unternehmens; 2002 verantwortete sie die Übernahme von Compaq. Solche Beispiele sind relevant, doch sie zeigen, wie schnell Führung von Frauen in symbolische Deutungen geraten kann: als Beweis einer vermeintlich „weiblichen“ Stärke, als Gegenbeweis, als Ausnahme, als Anomalie.
Die Erörterung des Themas „Female Leadership“ beginnt erst dort interessant zu werden, wo man diese patriarchalischen Routinen durchbricht und den Blick auf die Bedingungen richtet, unter denen Frauen heute führen müssen.
Female Leadership: Ein vertrackter Begriff
Der Begriff von Female Leadership impliziert nicht nur ein genuin Frauliches. Er verweist auch auf eine Führungspraxis von Frauen in Organisationen unter spezifischen patriarchalischen Regimen mit entsprechend ausfallenden Erwartungen und Bewertungen. Es geht in der Praxis um den Zugang von Frauen zur Macht, um Muster an traditionellen Zuschreibungen und um die Frage, wie in modernen Organisationen Leistung je nach Geschlecht ermöglicht und bewertet wird.
Sobald man Female Leadership als speziell Frauliches erörtert, kippt der Text in Stereotypisierungen. Formeln wie „weibliche Intelligenz“, „feminine Energie“ oder pauschale Behauptungen über Multitasking und Gedächtnisleistung sind nicht nur wissenschaftlich nicht fundiert; sie sind auch strategisch unklug, will man dem Geschlecht gerecht werden. So landet man bei Ideologien oder Metaphysik, die nicht würdigen, was zu würdigen wäre, man verfehlt den Gegenstand.
Die Forschungslage stützt weder eine These der Überlegenheit noch eine These der Unterlegenheit der Frau oder des Mannes. Die Realität zeigt vielmehr, dass die Effektivität von Führung immer kontextabhängig ist; im Mittel schneiden Frauen und Männer vergleichbar ab. Das ist der realistische Ausgangspunkt.
Rollen, Erwartungen & Double Bind
Interessant werden geschlechtliche Unterschiede eher dort, wo es um Muster in Führungsstilen und deren Bewertung geht. Meta-Analysen liefern im Mittel allein Tendenzen: Frauen zeigen etwas häufiger ein transformationales Verhalten und geben mehr Anerkennung, Männer neigen häufiger zum Eingreifen bei Ausnahmen und zu Laissez-faire. Doch die Schnittmengen sind groß, die Varianz innerhalb der Gruppen übersteigt die Varianz zwischen den Gruppen. Eine Naturlehre ist ausgeschlossen.
Wesentlich wichtiger sind die Mechanismen der Bewertungen und Erwartungen. Modelle der Rollenkongruenz beschreiben, dass männliche Führungsrollen kulturell oft agentisch codiert sind, also mit den Eigenschaften durchsetzungsstark, dominant und ziel- und leistungsorientiert. Weiblichkeit dagegen ist in vielen Kontexten kommunal codiert – kooperativ, empathisch.
So entsteht der Double Bind. Egal wie eine Frau sich verhält, es gibt potenziell immer Minuspunkte – wegen der Kollision von Erwartungen. Sie soll einerseits die Rolle der kooperativen, empathischen Persönlichkeit erfüllen, zugleich aber agentisch agieren. Zwei Personen sagen im Meeting denselben Satz: „Wir entscheiden das jetzt so. Ich erwarte bis Freitag ein Ergebnis.“ Bei einem Mann wird das oft als führungsstark angesehen. Bei einer Frau wird das in Bewertungsstudien eher als hart oder autoritär interpretiert.
Daher werden Frauen also immer noch seltener als „passend“ für eine Führungsposition wahrgenommen und für agentisches Verhalten häufiger sanktioniert. Female Leadership bleibt unter diesen Bedingungen eine Führungspraxis unter Beobachtung.
Von Zuschreibungen zu relevanten Kompetenzen
Löst man den Blick von vermeintlich weiblichen und männlichen Eigenschaften, tritt endlich die Frage nach den Kompetenzen in den Mittelpunkt, die heute bei der digitalen Transformation, der Steuerung von Krisen oder beim hybriden Arbeiten relevant sind. Dialogkompetenz zum Beispiel ist in der Praxis mehr denn je gefragt: Konflikte werden als systemische Lage verstanden, Interessen vermittelt und Missverständnisse geklärt, bevor die Prozesse leiden. Diese Kompetenz zur Kooperation ist keine zum seichten Spiel auf dem Harmonium, sondern zur authentischen und professionellen Gestaltung von Team-Kommunikation, die Basis einer verantwortungsvollen Führungspraxis.
Solche Kompetenzen werden Frauen häufiger zugeschrieben. Entscheidend aber ist nun die Richtung der Interpretation. Es sollte nicht heißen: „Frauen sind so, also sollten sie es machen“. Sondern: „Diese Kompetenzen sind erforderlich – und wer sie mitbringt, wird allein an den Ergebnissen gemessen werden“. Ohne Rollenerwartungen.
Denn eine Bereichsleiterin, die vor einer strategischen Entscheidung einen Workshop aufsetzt, Perspektiven einsammelt und Zielkonflikte offenlegt, praktiziert nicht einen „weiblichen Stil“, sondern beugt ganz versiert und intelligent späteren Reibungsverlusten vor. Beteiligung ist hier ein Mittel, um die Informationslage zu verbessern, verdeckten Widerstand zu minimieren und die richtige Entscheidung zu treffen.
Ähnlich beim hybriden Arbeiten. Eine Geschäftsführerin, die eine heterogene Arbeitsgruppe einsetzt, gemeinsam mit den Beteiligten Modelle der digitalen Kooperation testet und anhand wohl definierter Kriterien auswertet, um schließlich die beste Lösung auszuwählen, betreibt keine Beteiligungsromantik. Gute Führung zeigt sich hier in dieser Fähigkeit, Entscheidungen gemeinsam herbeizuführen.
Darum geht es
Die Erörterung von Female Leadership ist ein Prüfstein für die Rationalität moderner Organisationen. Es geht nicht darum, ob Frauen „anders“ oder „besser“ führen, sondern ob Organisationen überhaupt in der Lage sind, Führung allein als professionelle Praxis zu erkennen: als Fähigkeit, Konflikte zu bearbeiten, Entscheidungen zu begründen, Kooperation zu gestalten und Veränderung so zu steuern, dass Menschen und Leistung nicht
gegeneinander ausgespielt werden. Und zwar unabhängig vom Geschlecht der jeweiligen Führungskräfte. Wer den Begriff allein auf das „genuin Frauliche“ reduziert, landet bei wohlmeinenden Zuschreibungen – und damit in einer Erwartungsfalle. Denn Zuschreibung ist nur die freundliche Form von Normierung: Sie legt fest, wie Frauen zu sein haben, um akzeptiert zu werden.
Solange Führungsstärke implizit mit einem engen, agentisch geprägten Ideal verwechselt wird, bleiben kooperative, dialogische Praktiken zwar per Lippenbekenntnis erwünscht, aber faktisch beinahe ausgeschlossen. Die Frage nach Female Leadership macht diese Schieflage sichtbar. Frauen zahlen immer noch den Preis der Erwartungskollisionen.
Gelöst wird das alles nicht durch neue Mythen, sondern durch eine nüchterne Bewertung von Führungsarbeit anhand von Kriterien, die Leistung tatsächlich beschreiben und Ergebnisse bewerten – unabhängig von Rollenbildern.